Polski Przemysł Obronny w dobie cyfrowej przebudowy


13-03-2021 19:23:37

Nowoczesność i  cyfryzacja decydują o poziomie gospodarki, a tym samym życia obywateli. W przemyśle obronnym odgrywają szczególną rolę, gdyż mają wpływ na bezpieczeństwo kraju i jego obywateli.

 Przypominam dziś ten artykuł  z 2014 r., bo wiele jego tez jest ciągle aktualnych, szczególnie gdy cyfryzacja nabiera lawinowego tempa, a PGZ przeżywa kolejny raz nienajlepsze chwile. Oczywiście  należy  pójść dalej, stawiając szereg ważnych pytań i próbując na nie odpowiedzieć.

Na czym polega  strategia CIS?

Jest to  skoncentrowanie działań PGZ na trzech obszarach, niezbędnych współcześnie do sukcesu działalności przemysłowej:

  • Cyfryzacji, generującej nowe wyzwania dla Bezpieczeństwa Narodowego – zarówno szanse, jak i obszary ryzyka, które szybko muszą zostać uwzględnione również w przemyśle obronnym. Sformułowałem to w swoim artykule następująco: „O zdolności do wypełnienia zadań decydują w coraz większym stopniu elektronika i oparte na niej systemy sterowania, automatyki, przetwarzania danych i łączności. Cyfryzacja, determinując sposób prowadzenia działań militarnych, stanowi również pilne wyzwanie dla przemysłowego wsparcia nie tylko sił zbrojnych, ale i całego obszaru technicznego państwa. Przemysł obronny powinien korzystać z nowoczesnej sieci teleinformatycznej, zbudowanej na kontrolowanej przez państwo bezpiecznej sieci szkieletowej.  Brak dostępu do takiej sieci zmusza PGZ do jej budowy lub pozyskania infrastruktury sieciowej”.
  • Innowacyjności we wszystkich obszarach: od techniki i technologii, poprzez organizację i zarządzanie, a zwłaszcza w B+R+W. Łatwo postulat innowacyjności zadeklarować, ale trudniej odpowiedzieć na pytanie, jak ją osiągnąć? We wspomnianym artykule proponowałem „wykorzystanie formuły centrów badawczo-rozwojowych” oraz zwróciłem uwagę na to, że „współpraca międzynarodowa powinna być właściwie programowana, by uzyskiwać korzyści z synergii działań, ale nie przekazywać, bez potrzeby i należytej rekompensaty, wiedzy i umiejętności, które są naszą przewagą konkurencyjną.” Byłem również zdania, że „krajowy przemysł zbrojeniowy, niezależnie od współpracy z uczelniami i jednostkami B+R, powinien posiadać silną własną bazę badawczo-wdrożeniową”.
  • Standaryzacji, warunkującej poprawę jakości produkcji, zmniejszenie jej pracochłonności i kosztów eksploatacji. Akcentując znaczenie standaryzacji w przemyśle obronnym, stwierdziłem, że „Poprzez ujednolicenie bazy podzespołów oraz wykorzystywanie w wielu różnych urządzeniach i systemach obronnych typowych modułów, a nawet całych podsystemów, można uzyskać znaczne przyśpieszenie prac i obniżenie kosztów.  Standaryzacja w obszarze zarządzania produktem w całym okresie jego „życia" pozwala nie tylko zwiększyć korzyści ekonomiczne, ale i poprawić bezpieczeństwo techniczne na etapie produkcji i eksploatacji.

Obecnie, gdy większość postulatów z 2014 r. pozostała na papierze, a PGZ podlega karuzeli kadrowej i jest  oskarżana o brak wizji oraz utrzymywanie się z „haraczu” nakładanego na spółki „córki”, może  warto postawić na zaproponowaną, efektywną formułę jej funkcjonowania.  Tym bardziej, że sformułowany przed laty postulat, dotyczący państwowego przemysłu obronnego „Przemysł ten, wspierany przez państwo, musi poszukiwać możliwości eksportowych i budować sieć kooperacji międzynarodowej przy produkcji systemów obronnych”, jest nie tylko nadal aktualny, ale i wymaga szczególnie pilnej realizacji.

Otwieranie przemysłu zbrojeniowego
Przemysł XXI w. charakteryzuje się cyfryzacją wszystkich obszarów oraz zastępowaniem zróżnicowania konstrukcyjnego wyrobów - zróżnicowaniem softwarowym, stosowaniem nowych materiałów i technologii, maksymalnym skróceniem fazy badawczo-projektowej i wdrożeniowej, automatyzacją oraz robotyzacją produkcji i stałą modernizacją wyrobów. Nowe konstrukcje są testowane i optymalizowane za pomocą systemów projektowych z wykorzystaniem modelowania komputerowego. Komputerowe wspomaganie projektów wpływa na przyśpieszenie prac i takie ich planowanie, że krytyczne zasoby, jakimi są zwykle czas, koszty i najwyżej kwalifikowana kadra, mogą być optymalnie wykorzystywane. Informatyzacja systemu zarządzania i działań obsługowych umożliwia pełną kontrolę kosztów, wymusza jakość i wspiera efektywność. Współczesny przemysł, szczególnie przemysł obronny, musi być otwarty na innowacje produktowe, technologiczne i organizacyjne oraz bardzo elastyczny, zdolny również do czasowego zagospodarowywania wolnych chwilowo zasobów, na zadania „cywilne”.

Czym jest właściwa polityka rozwoju PPO?

Jest to kompleksowo spójna polityka produktowa, innowacyjna, techniczna i logistyczna, obejmująca również budowę elastycznych, odpornych na zakłócenia, redundantnych sieci kooperacyjnych budowy wartości, które zapewnią stabilne dostawy surowców, materiałów, półproduktów oraz wyrobów finalnych, niezbędnych siłom zbrojnym do realizacji postawionych przed nimi zadań. To również polityka inwestycyjna, zapewniająca stopniową przebudowę systemów projektowych i produkcyjnych Spółek w kierunku nowoczesnych, zintegrowanych, wspomaganych komputerowo systemów projektowania (w trzech wymiarach) i produkcji (CAD-3D/CAM) powiązanych z systemem zarządzania produktem w całym okresie jego „życia” – „Product Lifecycle Management” (PLM).

Nadrzędny cel strategii integracji PPO

Celem tym powinno być zapewnienie Polskim Siłom Zbrojnym kompleksowych dostaw niezbędnych do realizacji strategii obronnej uzbrojenia i wyposażenia. Umożliwi to uzyskanie pełnej zdolności do prowadzenia, w określonym w strategii zakresie, samodzielnych operacji obronnych oraz wywiązania się z zobowiązań sojuszniczych. Wymaga to, w szczególności, przekształcenia PPO, zwłaszcza przemysłu „państwowego”, w sprawną, konkurencyjną międzynarodowo, efektywną strukturę badawczo-rozwojowo-produkcyjną o wysokim poziomie innowacyjności, sprawności i elastyczności produkcji.

Integracja kapitałowa to ważny krok ku zbudowaniu komplementarnej struktury projektowo- produkcyjnej, ale bez spójnej systemowo polityki rozwoju tego sektora, będzie to krok niewystarczający. O ile w latach 2008–2014 realizowana koncepcja integracji państwowego przemysłu zbrojeniowego wokół „domu handlowego”, jaki stanowił wyrosły z centrali handlu zagranicznego „Bumar” (później PHO), miała zapewnić rozwój współpracy międzynarodowej i korzystnego eksportu, o tyle realizowana od 2014 r.  koncepcja kapitałowego integratora w postaci PGZ nie została odpowiednio doprecyzowana. Szczególnie nie określono dokładnie jego roli, zadań, funkcji i sposobu finansowania. W rezultacie, jeśli nadal koncentracja w PGZ będzie miała wyłącznie charakter kapitałowy, wówczas szereg działań, niezbędnych do systemowo spójnego funkcjonowania zintegrowanego przemysłu, może w skali Grupy nie mieć odpowiedzialnego realizatora. Przykładowo, do takich działań należą:

  • standaryzacja rozwiązań konstrukcyjnych, przy wsparciu dedykowanego systemu wspomagania projektowania CAD 3D, zintegrowanego z częścią wykonawczą CAM i z systemem zarządzania produktem przez cały czas jego życia (PLM);
  • prowadzenie w ustalonym zakresie efektywnych usług wspólnych, np.: logistycznych, finansowo-księgowych, magazynowych i ochronnych na rzecz Grupy i na rzecz odbiorców;
  • budowa i utrzymywanie dedykowanej sieci VPN o podwyższonym bezpieczeństwie i usług na niej opartych, w tym chmury prywatnej wraz z bezpiecznym archiwum cyfrowym;
  • prace w obszarze systemów wielodziedzinowych, a w tym zintegrowanych, przestrzennie rozległych sieciowych systemów sensorów rozpoznania i tworzenia świadomości sytuacyjnej oraz zdalnej obsługi systemów obronnych o różnym stopniu autonomiczności działania;
  • utworzenie systemu permanentnego szkolenia oraz promocji i opieki nad produktem;
  • podejmowanie działań rozpoznawczo-inicjacyjnych w zakresie nowych produktów i technologii, a w razie potrzeby - pozyskiwanie w kraju i zagranicą firm posiadających potrzebne kompetencje lub organizowanie nowych firm o kompetencjach niezbędnych dla realizacji zadań Grupy, rozwoju sieci kooperacyjnych i wzrostu bezpieczeństwa wyrobów;
  • zarządzanie portfelem kluczowych projektów i pozyskiwanie środków finansowych i innych zasobów, zwłaszcza na realizację faz B+R+W;
  • skuteczne wsparcie „cywilizacji” produkcji militarnej i opracowywanie cywilnych wersji technologii i wyrobów.

Co można w PGZ zrobić już dzisiaj?

Trzeba w szczególności przeprowadzić przegląd sieci kooperacyjnych tworzących  wartości pod kątem bezpieczeństwa i kosztów dostaw oraz wyciągnąć z tego  wnioski. Należy zacząć budowę macierzowego systemu zarządzania przez nałożenie na strukturę hierarchiczną struktur zadaniowych, związanych z realizacją głównych zadań projektowych. Należy podjąć próbę skoordynowania zakupów centrów obróbczych CNC i systemów CAD/CAM przez poszczególne Spółki, aby były one w miarę możliwości kompatybilne i zdolne do wzajemnego zastępowania w warunkach nadzwyczajnych. Niezbędne są dobrze dobrane  działania B+R+W w celu  opracowania nowych, innowacyjnych systemów, technik i wyrobów, a także rozsądna specjalizacja powiązana ze standaryzacją części i podzespołów, zaczynając od najprostszych, a na zaawansowanych modułach kończąc.

Spójny system CAD-3D/CAM/PLM, obejmujący kluczowe zakłady Grupy, pozwoliłby nie tylko na przyśpieszenie prac i obniżenie kosztów, ale łącznie ze zwiększoną możliwością przenoszenia  produkcji, przyczyniłby się do wzrostu bezpieczeństwa technicznego, zarówno na etapie produkcji, jak i wsparcia eksploatacji. Wreszcie, pilne jest zdefiniowanie komplementarnych zadań oraz kierunków rozwoju kluczowych kompetencji każdej spółki Grupy, łącznie ze Spółką „matką”, aby w jak najlepszym stopniu wykorzystać krajowy potencjał intelektualny w unikalnych dziedzinach.

Docelowa struktura PGZ?

W realizowanym modelu holdingowym docelowa struktura to zespół rozproszonych terytorialnie, niezależnych, ale powiązanych technicznie i technologicznie wyspecjalizowanych podmiotów, których integracja powinna rozwijać się na bazie wspólnych projektów oraz specjalizacji i przyjętych standardów przemysłowych, a w tym, przykładowo, poprzez wspólne biblioteki CAD/CAM. Ponadto niezbędny jest spójny system informatyczny obejmujący z dostateczną dokładnością wszystkie kluczowe obszary, aby w pełni panować nad realizowanymi projektami i procesami, a zwłaszcza nad standardowymi modułami i wyrobami, posiadając na bieżąco oprócz informacji technicznych również pełną informację finansową. Racjonalność ekonomiczna wymaga, aby informacje były przekazywane bezpośrednio między systemami (podsystemami) automatycznie, a nie z dokumentów papierowych. Zapobiegnie to otwieraniu  pola do błędów i manipulacji, mogących pozbawiać firmę rzetelnych danych niezbędnych w operacyjnym zarządzaniu, a jej właściciela - narzędzi skutecznego nadzoru. Elementem wspierającym, niezbędnym w każdym współczesnym systemie, jest właściwie skonfigurowany system teleinformatyczny o odpowiednim do zadań poziomie bezpieczeństwa.

Nowe obszary działania

Przemysł powinien dostarczać Siłom Zbrojnym nie tylko sensorów, jak stacje radiolokacyjne, i efektorów, jak uzbrojenie artyleryjskie czy rakietowe, ale również systemy budowy świadomości sytuacyjnej i inne systemy obronne o wymaganym poziomie autonomiczności działania. Systemy te to dzisiaj często wielkie, rozproszone systemy sieciowe, zdolne do działania nawet w razie uszkodzenia znacznej części ich zasobów. Muszą one uwzględniać również rozwój znaczenia sił cybernetycznych, stanowiących komponent współczesnych sił zbrojnych, oraz możliwości działań zakłócających i zmierzających do przejęcia przesyłanych informacji.
Do  zdobycia i rozwoju niezbędnych kompetencji przemysł obronny, a szczególnie PGZ, powinien mieć możliwość prowadzenia odpowiednio chronionej działalności, obejmującej efektywną współpracę sieci, rozproszonych terytorialnie, centrów produkcyjnych i zespołów projektowych. Powinien również dysponować odpowiednim poligonem sieciowym, niezbędnym do budowy i testowania dużych systemów. Tę strukturę może w szczególności stanowić rozległa, dobrze utrzymana i zabezpieczona sieć podziemnych światłowodów o dużym potencjale rozwojowym. Dodatkowo, w ramach usług „cywilnych”, może ona wspomagać - w ustalonym zakresie - administrację państwową, a nawet służby odpowiedzialne za podsystemy Bezpieczeństwa Narodowego. Należy jednak pamiętać, że warunkiem bezpieczeństwa takiej sieci jest pełna kontrola sprzętu i oprogramowania na wszystkich poziomach sieciowych systemu odniesienia ISO.

Sprawne  i efektywne ogniwo w systemie narodowego bezpieczeństwa?

Moim zdaniem, poza właściwą i stabilną polityką kadrową dotyczącą wszystkich szczebli zarządzania, należy przyjąć proponowaną strategię CIS oraz rozwinąć działania w zarysowanych kierunkach. Podane propozycje wskazują również potencjalne obszary tworzenia  nowych kompetencji, które są niezbędne do rozwoju PGZ. Mogą one być budowane przez centralę PGZ, jak i przez inne - w pełni kontrolowane przez PGZ - podmioty, zarówno istniejące, jak i nowo zorganizowane lub pozyskane. Ulokowanie w centrali PGZ kompetencji wymagających całościowego spojrzenia i władczych uprawnień będzie przyczyniało się do konsolidacji i rozwoju Grupy, szczególnie gdy sama cyfryzacja wymusza proces głębokich przemian. W rezultacie centrala PGZ stanie się ważnym dostawcą wymiernej wartości dodanej do funkcjonowania Grupy.

 

dr inż. Andrzej M. Wilk, Sekcja Technik Informacyjnych SEP

Autor jako wiceminister łączności w 1991 r. przygotował i nadzorował podział przedsiębiorstwa Poczta Polska Telegraf i Telefon na Pocztę Polską i Telekomunikację Polską SA. Był doradcą wicepremiera Pawła Łączkowskiego, doradcą prezesa Polkomtel SA. W 2006 r. był pełnomocnikiem Ministra SW i A  - koordynatorem programu SIS II (SIS - System Informacyjny Schengen). W latach 2008–10 był prezesem zarządu i dyrektorem generalnym Przemysłowego Instytutu Telekomunikacji SA. W latach 2012–15 był członkiem rady nadzorczej PCO SA.

***

W artykule „Polski przemysł obronny, czyli przed nami schody...”, który ukazał się w Rzeczpospolitej (https://www.rp.pl/artykul/1100888-Polski-przemysl-obronny-potrzebuje-wsparcia-budzetu-panstwa.html  10.04.2014 r.) wskazałem kluczowe znaczenie elektroniki dla Polskiego Przemysłu Obronnego (PPO). Dla tworzonej wówczas Polskiej Grupy Zbrojeniowej (PGZ), zaproponowałem nowoczesną strategię rozwoju, którą nazwałem CIS (Cyfryzacja, Innowacyjność, Standaryzacja). Wspomniałem o problemie „cywilizacji” produkcji oraz zaakcentowałem pilną konieczność pozyskania zasobów do utworzenia niezbędnego komponentu sieciowego.   Postulowałem wówczas, aby przyznawane na poszczególne programy obronne środki budżetowe miały „charakter niewygasający, pozwalający na ich przesuwanie na kolejny rok”. Dzięki takiemu podejściu „racjonalizacja wydatków następowałaby w kilkuletniej perspektywie odpowiadającej współczesnym cyklom projektowo-produkcyjnym”.

Komentuje Waldemar Rukść

eNOT.pl - Portal Naczelnej Organizacji Technicznej | eNOT.pl